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[Biz Focus] 디지털 인재 수혈…`혁명`보다 `진화`이끌 주역 찾아라
혁신적 디지털기업 인수…기존조직과 융합 힘들수도
인수된 기업이 계속해서 독립된 핵심사업 맡게해야
기사입력 2018.03.16 04:04:02
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어떤 포지션이든 그에 적합한 인재를 선별하고 채용하는 것은 결코 쉽지 않은 일이다. 특히 디지털 분야 인재를 찾을 때는 더 복잡한 과정이 필요하다.

현재 시장에서 디지털 분야 전문지식을 가진 인재는 턱없이 부족한데, 디지털 인재에 대한 기업 수요는 급속도로 증가하고 있다. 이에 디지털 인재의 연봉은 날로 높아지고 있고, 디지털 임원으로 쌓은 경력은 최고경영자(CEO)로 승진하는 데 발판이 되고 있다. 디지털은 이제 기업 비즈니스에 있어 단순히 보조적 수단이 아니라 비즈니스의 중심으로 자리 잡았다.

디지털 분야 인재를 선별하기 위해서는 어떤 점을 눈여겨봐야 할까. 성공적인 디지털 리더들의 공통된 핵심 역량은 다음과 같이 다섯 가지로 나타났다.

첫째, 디지털 환경하에서 기업의 의사결정을 위한 데이터 분석 시 마주하게 되는 수많은 크고 작은 증거들과 이상징후를 감지하고 그 의미를 비즈니스적으로 풀어낼 수 있는 `도메인 전문가(Domain Expert)`다. 둘째, 해내고야 말겠다는 의지, 결과에 집중하는 능력과 프로젝트 추진력을 갖춘 `목표지향성(Results Orientation)` 인물이다. 셋째, 디지털 환경에서 빠르게 변하는 시장 상황을 인식하고 조직 전체에 새로운 아이디어를 불어넣으며 변화를 이끄는 `영향력(Influence)`과 단기·장기 목표 조정을 위해 조직 안팎의 이해당사자를 의사결정에 참여시키고 파트너십을 구축하는 `협업 능력(Collaboration)`을 갖춘 인물이다.

넷째, 실시간 의사결정 및 장기 의사결정에 필요한 통찰력을 얻기 위해 시장 데이터를 수집하는 분석적 사고 방식과 그 능력을 갖춘 `데이터 전문가(Data Expert)`다. 다섯째, 시장의 피드백과 변화에 신속하고 유연하게 대응하는 `적응력(Adaptability)`과 `수용력(Capacity)`을 갖춘 인물이다.

이 같은 디지털 리더들의 공통된 핵심 역량을 알고 있다고 해도 이를 완벽히 갖춘 인재를 찾는 것은 어렵다. 예를 들어 A후보자는 확고한 전략적 비전과 강한 목표지향성을 갖고 있는 반면 전자상거래 분야의 경험과 지식이 부족하다. 후보자 B는 협업 능력은 부족하지만 직접 디지털 솔루션 개발이 가능한 시스템 전문가다. 둘 다 완벽한 후보는 아니지만 이 두 후보 중 디지털 리더로서 보다 적합한 인재를 선별하기 위해 경영자가 해야 할 일은 `기업이 나아가고자 하는 디지털 목적지에 대한 비전`을 확고히 하는 것이다. 기업이 추구하는 디지털 목적지가 어디인지 공고히 하는 것만으로도 충분히 기업에 필요한 인재를 선별할 수 있고, 이것은 곧 성공적인 채용으로 이어진다.

디지털화를 추구하는 여러 전통적인 기업이 디지털 인재를 영입하기 위해 가장 많이 진행하는 전략은 바로 `외부 채용`이다. 디지털 분야에서 이미 역량을 인정받은 인재를 영입하는 것은 분명 즉각적으로 단기간에 조직 내 디지털 지식을 증진시키는 효과가 있다.

그러나 이렇게 외부에서 영입된 인재는 해당 기업이 오래도록 유지해온 기업의 가치와 전통에 대한 이해가 부족 할 수 있다. 또 빠르게 변하는 디지털 환경에 적응해온 이들은 전통적인 기업의 변화 속도에 실망할 수도 있다. 그러므로 전통적인 기업은 `혁명`을 가져올 디지털 인재보다는 `진화`를 이끌어낼 디지털 인재를 영입하는 신중함을 가져야 한다.

디지털 혁신을 추구하는 기업들은 때로 디지털 분야 핵심 지식을 습득하기 위한 최단경로로 디지털 신생 기업 인수를 통한 도약을 시도한다.

미국 글로벌 자동차 기업 제너럴모터스(GM)는 2016년 차량공유 서비스 기업 `사이드카(Sidecar)`를 인수하며 사이드카의 창업자와 최고기술책임자(CTO)를 포함한 20명의 디지털 인재를 대거 영입했다. 결과적으로 GM은 사이드카의 소프트웨어 기술뿐 아니라 디지털 인재들의 기술력과 노하우 모두를 인수하게 됐다. 시장에서 가능성을 인정받은 디지털 신생 기업을 인수하는 것은 디지털 인재 한 명의 영입이 가져올 영향력과는 비교할 수 없이 빠른 혁신을 이끌어낼 수 있다.

그러나 인수를 통해 습득한 디지털 핵심 지식을 기존 기업에 흡수시키거나 통합하는 과정 역시 쉽지 않다. 대부분 인수·합병(M&A)의 경우 회사의 인재 유지를 보장하기 위해 인수된 신생 기업 창업자나 고위 경영진에게 종종 구속력 있는 조항을 적용하게 된다. 인수된 기업 측은 구조 및 문화적 변화에 따른 불만을 표출할 수 있다. 이렇게 되면 인수를 통해 영입한 인재들에게 새로운 동기를 부여하고 두 조직을 융화시키는 데 어려움을 겪을 수 있어 각별히 주의해야 한다.

이런 문제점을 보완하기 위해서는 인수된 기업이 계속 독립된 핵심 사업을 운영하도록 하는 방식이 좋은 대안이 될 수 있다.

끝으로 기업이 절대 잊지 말아야 할 점은 지금의 조직 내부에서도 디지털 인재를 개발하고 육성할 수 있다는 것이다. 디지털 인재 육성을 위해 기업은 기존 디지털 분야를 잘 이해하고 디지털화를 이끌어갈 능력이 있는 인재와 새로 교육을 통해 디지털을 이해시키고 교육할 수 있는 인재를 구분할 수 있어야 한다.

내부 인재의 가능성을 평가하기 위해서는 해당 인재가 △조직 내 외부 네트워크를 구축하고 업무 협업을 이끌어내는 능력이 있는지 △목표를 달성하기 위해 전략을 세우고 프로젝트를 추진한 경험이 있는지 등의 핵심 역량을 적용해야 한다.

내부 인재는 이미 디지털 분야에서 인정받은 외부 전문가들에 비해 도메인에 대한 전문 지식이나 데이터를 수집·분석하는 능력이 부족할 수 있다. 또 디지털 환경에서 요구되는 속도에 맞춰 변화를 추진하지 못할 수도 있다.

그러나 분명한 것은 단점을 뛰어넘는 장점 또한 매우 뚜렷하다는 것이다.
내부 인재는 기업의 가치와 전통에 대해 잘 이해하고 있고 이미 조직 내 업무 프로세스를 파악하고 있기 때문이다.

따라서 외부 인사를 채용하거나 신생 디지털 기업을 인수하는 것만큼이나 내부적인 가능성을 평가하는 일은 중요하다. 그러기에 조직 내부에서 미처 발견하지 못한 디지털 인재를 새로 발견하고 육성해야 하는 것도 항상 염두에 둬야 한다.

[손아미 이곤젠더 전무 / 남수정 이곤젠더 팀장]
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