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[Biz times] 한국 B2B스타트업, 유니콘 기업으로 키우려면
4차 산업혁명 시대 클라우드 솔루션에 당장 투자하라
경영은 나는 비행기서 날개 고치는 것…변화속도 못맞추면 한순간에 추락한다
기사입력 2017.12.01 04:05:02
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기업 고객에 있어 기업 간 거래(B2B)에서 공급되는 솔루션의 가격은 의사결정 기준이 아니다. 현재 문제를 해결하는 데 필요하고 자사 수익의 증대가 가능하다면 기업은 선뜻 구매 결정을 내린다. 기업과 소비자 간 거래(B2C) 시장의 제품이 시장조사에 기반한 소비자들의 표준화된 니즈를 반영했다면 B2B 제품은 개별 고객의 니즈를 반영한 맞춤형 제품이다. 따라서 B2B 제품은 신뢰성과 고객가치가 확실히 담보돼야 하고, 기존 납품실적이 레퍼런스로서 B2B 기업 자체를 평가하는 수단으로 쓰이기도 한다.

기업가정신이 투철한 창업자라도 B2B 분야 스타트업으로 첫 거래를 성사시키는 일은 쉽지 않다. 나아가 초기 기업이 직면하는 자금난과 판로 확보의 어려움이 몰려오는 `데스밸리(죽음의 계곡)`를 넘어 기업가치 1조원을 바라보는 `유니콘`이 되는 것은 한국에선 불가능에 가까워 보인다. 이에 대한 해결책을 실리콘밸리의 성공한 벤처캐피털(VC) 전문가로부터 들어봤다.

미국 실리콘밸리에서 B2B 스타트업 투자에 특화된 벤처캐피털 스톰벤처스(Storm Ventures)의 남태희 대표.

그는 2000년 스톰벤처스를 설립한 이래 전 세계 1000여 개 스타트업에 총 5억달러 규모의 자금을 투자한 실리콘밸리 속 `미다스의 손`으로 등극했다. 남 대표는 15년 넘게 투자 활동을 하며 스톰벤처스를 미국 내 중견 VC로 키웠다. 2005년 컴투스에 400만달러를 투자한 뒤 2013년 지분 절반을 매각하며 약 1100%의 수익률을 올렸다. 스톰벤처스는 규모는 중간이지만 투자 성공률로는 상위권에 든 VC로 손꼽힌다.

지난달 10일 남 대표는 서울대 빅데이터연구원이 진행한 `4차 산업혁명 아카데미 특별 강연`을 위해 방한한 현장에서 매일경제 비즈타임스와 인터뷰를 진행했다. 그는 한국에서 대유행이 된 `4차 산업혁명` 담론에 대해 "`4차 산업혁명`을 강조하는 나라는 한국뿐"이라며 "실리콘밸리를 포함한 미국은 비즈니스의 디지털 전환과 이를 위한 강력한 도구인 클라우드가 진짜 미래의 화두"라고 강조했다. 한국은 이미 미래 산업 지형에 혁명적인 변화를 몰고 올 클라우드에서 뒤처졌지만, 여전히 클라우드를 활용한 B2B 스타트업이 성장할 잠재성을 갖춘 시장으로 평가했다. 그는 서울대에 모인 젊은 학생들과 창업가들을 향해 B2B 스타트업을 유니콘 기업으로 키우기 위한 비결은 시장 진출(Go―To―Market)에 적합한(fit) 것이라고 역설했다. 이하는 그의 강연에 앞서 진행한 인터뷰에서 나온 일문일답.

―한국은 지난해부터 세계경제포럼(WEF)에서 던진 `4차 산업혁명`이 나라의 화두다.

▷한국에 와서 보니 다들 4차 산업혁명만 말한다. 이제 미국에선 4차 산업혁명은 언급도 잘 안 한다. 대신 미국에선 다들 `디지털 트랜스포메이션(디지털 전환)`을 논하고 있다. 비즈니스에 어떻게 디지털을 적용할지, 무엇이 필요한지, 기업·사회·국가에 디지털을 내재화하는 방법은 무엇인지를 말한다.

―4차 산업혁명에 대해 미국에서 언급도 잘 하지 않는다면 무엇이 중요한가.

▷디지털 전환에 가장 중요한 것이 바로 클라우드다. 굳이 4차 산업혁명이란 표현을 빌리자면 3차 산업혁명에서 가장 중요한 게 PC(퍼스널컴퓨터)의 등장이라면 4차 산업혁명에선 클라우드의 등장이다. 미국에서 사람들은 클라우드를 통한 디지털 전환을 얘기하고 있고 미국 회사의 절반은 향후 이 같은 디지털 전환에 실패해 사라질 것으로 예측하고 있다. 마이크로소프트(MS)와 구글은 모두 아마존의 클라우드 서비스 AWS(아마존웹서비스)를 따라가고 있지만 아직 한국은 클라우드 시장에 너무 무심하다.

―한국이 원하는 4차 산업혁명을 실제로 달성하기 위해선 어떻게 해야 하나.

▷한국인들이 정말 4차 산업혁명을 하려 한다면 반드시 클라우드로 가야 한다. 전 세계 시장을 노리는 한국 기업의 솔루션은 반드시 클라우드여야 한다. 스톰벤처스는 60여 개 기업 포트폴리오를 갖고 있는데 대부분 클라우드 고객사다. 이젠 미국 정부도 클라우드로 가려고 한다. 한국이 일부 모바일 부문에서 미국을 앞서지만 지금 클라우드는 미국뿐 아니라 다른 나라에 비해서도 몹시 뒤처져 있다.

―한국은 여전히 보안이나 규제 등 요인으로 인해 기업 현장과 국가 전반에 클라우드를 전면 적용하기 어려운 것 같다.

▷한국 정보기술(IT) 산업에 관해 가장 두려운 것은 이미 한국이 많이 뒤처졌다는 거다. 미국에서 내가 항상 다루는 것은 클라우드 기반 B2B 솔루션 시장이지만 한국은 여전히 레거시(legacy·기존 시스템)에 의존하고 있다. 다만 일부 B2B 클라우드 솔루션을 내놓은 기업들이 있다는 게 인상적이다. 기존 한국 레거시에 의존한다면 미래 대신 현재에 투자하는 격이며 PC가 나와도 옛 메인프레임 컴퓨터를 계속 쓰는 것과 같다.

―벤처캐피털 대표로서 한국과 미국 스타트업 사업 기회의 폭을 비교하면.

▷한국 스타트업을 B2C와 B2B 두 가지 타입으로 구분한다. B2C 스타트업에 한국 시장은 좋은 곳 같다. 게임, 전자상거래 등 한국의 B2C 스타트업은 경쟁력이 있다. 그러나 이런 스타트업은 시장 경쟁이 치열할뿐더러 이미 해외에도 비슷한 회사가 많다. 그러나 B2B 스타트업의 경우 한국은 문제가 많다. 현재 미국 실리콘밸리의 스타트업들은 다들 B2B 클라우드 시장에서 우선 사업 기회를 찾지만 이미 한국 스타트업은 한참 뒤떨어졌다.

한국의 B2B 스타트업 투자가 매우 제한돼 있다는 점도 문제다. 미국에서는 거의 벤처캐피털의 절반가량이 B2B 스타트업에 투자한다. B2B 스타트업이 B2C 스타트업보다 장래에 더 막대한 이익을 가져다줄 것으로 기대하기 때문이다. 그러나 한국에선 B2B 스타트업을 찾기 어렵다. 여전히 시장 규모만 보면 한국에서도 B2B 스타트업의 성공 가능성을 긍정적으로 보고 있다.

―B2B스타트업이 유니콘으로 성장하는 과정은 어떻게 되는가?

▷일반적인 회사는 다음과 같은 5단계를 거친다. `설립(Founding)―제품이 시장에 적합(Product Market Fit)―시장 진출에 적합(Go―To―Market Fit)―카테고리 리더로 가속(Accelerate to Category Leader)―지속 가능한 업계 리더(Sustainable Industry Leader)`가 바로 그것이다. 앞의 3개 단계는 `생존`을 고민하는 상황이고 뒤의 2개 단계는 어떻게 시장에서 승리할 수 있는지의 과정을 보여준다. 만약 소프트웨어(SW) 서비스 회사나 클라우드 회사라면 단계별로 0달러, 연 100만~200만달러, 분기당 100만달러, 연 5000만달러, 연 5억달러 매출을 올리는 경우로 나눌 수 있다. 이 과정은 마치 관성에 의한 파도 타기와 같아서 파도가 밀어내는 것처럼 한 번 물(사업 기회)이 들어오면 사업에도 관성이 붙어서 성장하게 된다.

―B2B스타트업의 성장 과정에서 창업자나 CEO가 신경 써야 할 부분은?

▷크게 세 가지 부분을 강조하고 싶다. 첫째는 `시장 진출에 적합(Go―To―Market Fit)`한 것이다. B2B기업은 B2C와 달리 `제품이 시장에 적합(Product Market Fit)`한 것만으로는 부족하다. 보통 시장 진출(GTM·Go―To―Market) 전략은 B2B 기업이 신제품을 출시할 때 결정하는 부분이다. 일단 제품의 기능, 특징, 가격, 장점 등 Product Market Fit만으로도 상품이 팔리면서 회사가 성장 가능하다. 그러나 B2B 기업은 Product Market Fit에도 불구하고 고객이 우리 제품을 처음 보는 순간에도 구매 이유를 알 수 있도록 Go―To―Market Fit에 도달하는 길을 찾아야 한다. 일단 Go―To―Market Fit에 도달하게 되면 매출 규모를 어느 정도 예측 가능하게 된다.

둘째는 `생존(Survival)` 단계를 벗어나 `번영(Thrival)`하는 단계로 회사와 구성원들의 성격이 질적으로 변하는 상황이다. 기업이 성장하면 기업 자체가 변하고, 이에 따라 구성원들의 역할이 바뀌며 결국 사람이 변하게 된다. 그리고 사람들이 변하면 창업자나 최고경영자(CEO), 직원들이 다음 단계로 나아갈 수 있다. 다만 이 과정은 어렵다. 당신이 A단계에서 B단계로 갈 때 성공했던 선택이 B에서 C로 갈 때는 당신을 죽일 수 있다. 마치 회사라는 비행기가 정지한 상태에서 수리하는 게 아니라 날고 있는 비행기 위에 올라타 날개를 수리하는 것과 같다. 회사는 매일매일 굴러가면서도 변화를 추구해야 하기 때문이다.

셋째는 탈학습(Unlearning)이다. 회사의 성장에 발맞춰 사람들도 변해야 하지만 탈학습을 하지 않으면 진정한 변화를 추구할 수 없고 다음 단계로 나아가지 못해 실패한다. 회사가 변할수록 당신의 역할도 바뀔 것이고, 당신이 성공하려면 기업에서 무슨 새로운 능력이 필요한지 이해해야 한다. 이때 당신은 지금까지 배운 것들을 모두 탈학습해야 한다.

―일단 생존 단계에서 살아남은 스타트업이 유니콘이 되려면 어떻게 해야 하나?

▷일단 당신의 스타트업이 생존에 성공했다면, 이후 전략적 목표를 카테고리 리더로 빨리 올라서는 것으로 삼아야 한다. 물론 이 부분은 실리콘밸리 내 기업들에 적용되는 점으로 실리콘밸리 밖의 기업들에는 그대로 적용되지 않을 수 있다. 승자독식의 게임처럼 해당 카테고리 리더는 모든 장점을 다 가져가게 된다. 마치 소셜미디어 1위 페이스북처럼. 누가 2위 업체를 기억하는가? 경쟁이 격화될수록 카테고리 리더로 인식되는 스타트업은 자금 유치와 기업가치 상승, 추가 채용, 공격적 투자, 소비자 유치 가속화 등의 선순환을 타게 된다.

―회사가 성장하면서 CEO의 역할이 어떻게 바뀌어야 하는가?

▷25명 이내의 임직원들로 구성된 초기기업의 CEO로서 가장 바람직한 역할은 `캡틴 아메리카` 스타일의 슈퍼히어로형 CEO다. 직원을 모두 통솔하고 고객과 직접 거래를 터서 끝마치는 등 모든 일을 할 수 있어야 한다. Go―To―Market Fit 단계가 아닌 Product Market Fit 단계에 해당한다. 연매출 100만달러 이내 스타트업 중 가장 이상적인 모델이다. 그다음 단계에 적합한 CEO는 `어벤져스`에 어울리는 `팀 리더형` CEO다. 25~150명 규모 기업에 적합하고 일부 CEO의 역할 수행을 위임한 단계다. 150명 이상의 직원이 있다면 다시 CEO의 역할은 바뀐다. 이때는 `X맨 시리즈`의 `자비에 교수`처럼 기업의 시스템과 프로세스를 구축하고 직원 교육 등에 집중하는 `선생님형`이 이상적인 리더의 역할이 된다. 한 사람의 CEO가 위 3가지 역할을 모두 다 잘하는 것은 매우 어렵다. 어벤져스 팀 리더에서 자비에 교수가 되려면 탈학습이란 난기류를 만나게 된다. 이 난기류는 시스템에 충격을 주고 회사를 죽일 수 있다.

―CEO가 탈학습하기 위한 적당한 시기가 있나?

▷많은 CEO를 인터뷰한 결과 CEO가 탈학습을 통해 다음 단계로 너무 빨리 움직이면 CEO는 직원들의 신임과 충성을 잃게 된다. 반대로 너무 느리게 움직여도 직원들은 당혹감을 느끼고 CEO의 변화를 향한 의사결정 능력에 의구심을 품게 된다. 적당한 속도를 내기 좋은 시간차는 보통 3~6개월이다. CEO는 항상 올바른 판단과 적시에 결정을 내려야 하는 상황에 몰려 있다. 이사진, 직원, 심지어 가족 등 그 어디서도 회사에 관한 불평불만을 할 수 없다. CEO는 외롭지만 창업자 스스로 혼자가 아니란 점을 꼭 알아야 한다.

―GTM 전략에는 절대적인 프레임워크가 없는 것으로 아는데 당신은 어떻게 이 같은 프레임워크와 모델을 만들게 됐나?

▷난 프레임워크나 모델을 좋아한다. 난 변호사로서 300개가 넘는 스타트업과 직접 협업했고 데이터도 그만큼 확보하고 있다. 변호사로서 스타트업의 시작부터 기업공개(IPO) 단계까지 지켜보면서 나름대로 스타트업이 유니콘으로 성장하는 5단계를 모델화할 수 있었다. 앞으로 이 모델을 어떻게 실용적으로 만들지가 남은 숙제다. 이 모델에서 가장 강조하는 점은 어떻게 Go―To―Market Fit으로 가는 길을 찾을 것인가다.

―구체적으로 Go―To―Market Fit은 어떻게 달성 가능한가?

▷당신이 Go―To―Market Fit 하기 위한 첫 번째 단계는 당신만의 시장 모델을 결정하는 것이다. 다양한 시장모델 가운데 당신은 하나의 시장모델을 선택해야 한다. 보다 일반화하자면 임직원이 거래 과정에 깊이 관여하는 `영업 주도 모델`을 선택하거나 가볍게 개입하는 `마케팅 주도 모델`을 선택해야 한다. 한국의 B2B 회사는 대부분 접대골프와 술자리 등으로 필요한 관계를 만든 뒤 솔루션을 판매하는 경우가 많다. 반면 미국의 B2B는 골프와 술이 아니어도 제품을 팔 수 있다.

둘째로, 시장모델을 결정한 뒤에는 반복 가능한 Go―To―Market Fit 각본을 만들고 실천해야 한다. 창업자나 CEO라면 그냥 밖으로 나가 거래를 성사시키면 되지만 직원들은 아니다. 반복 가능하고 측정 가능한 시스템을 구축하기 위해서 Go―To―Market Fit 각본이 필요하다. 각본에서 명확히 해야 할 것은 영업사원과 마케터가 거래 단계마다 무엇을 하고 어떤 방식으로 일하게 하는지다. 잘 갖춰진 각본은 회의적인 바이어들로 하여금 그들의 마음을 돌려 다음 거래 단계로 넘어가게 한다.

각본 외에도 영업·마케팅 조직이 거래를 성사시키기 위해 회사의 나머지 조직은 무엇을 해야 하는가도 명확히 해야 한다. 회사의 다른 구성원들도 영업·마케팅 조직을 돕기 위해 무엇을 해야 하는지 단계별로 숙지해야 한다. 흥미로운 점은 일단 프로세스를 잘 구축해 두면 잠재고객 중 몇 %가 1차로 포섭되는지 등의 시장 매트릭스가 자연스럽게 도출된다.

GTM Fit 하기 위한 셋째 부분은 `눈앞에 닥친 흐름과 나란히 가는 것(Line up with Urgent Wave)`이다. 특히 `Urgent`의 의미는 고객이 당장 필요로 하는 부분에 대해 오늘 솔루션을 구입할 수 있는지다. 오늘날 미국을 예로 들면 B2B 시장에서 가장 큰 `Urgent Wave`가 바로 클라우드다. 모든 이들이 어떻게 자신의 비즈니스에 클라우드를 가장 먼저 적용할 수 있는지 고민하고 있다. 만약 당신의 솔루션이 이 파도의 일부라면 미래를 준비하는 셈이고, 레거시의 일부라면 일시적으론 좋아도 미래엔 솔루션이 될 수 없다.

―스타트업의 비즈니스 모델을 평가할 때 어떤 기준으로 보는가?

▷내가 제시한 5단계 기업 성장 모델에서 스톰벤처스는 초기 단계에 투자한다. 단, 모든 일이 순조로울 때 카테고리 리더가 될 만한 회사인지가 처음 판단하는 기준이다. 둘째 기준은 좋은 조직을 꾸려서 카테고리 리더 단계까지 잘 이끌 수 있는 회사인지를 본다.

―만약 스타트업에서 일하려는 구직자라면 언제 회사에 취직하면 좋을까?

▷구직자로서 취업하기 가장 좋은 타이밍은 GTM Fit 단계다. 직원이 50명이던 시절의 구글을 상상해보라. 구글 본사는 현재 6만명이 넘는 직원을 고용하고 있다. 투자유치 단계나 GTM 단계나 취업하는 경우 큰 차이는 없지만, 스타트업이 카테고리 리더로 부상하기 전에 취직하는 게 중요하다.

남태희 스톰벤처스 대표는…

한국서 태어나 5세 때 미국으로 이민을 간 남태희 스톰벤처스(Storm Ventures) 대표는 하버드대에서 응용수학을 전공한 뒤 시카고대 로스쿨을 졸업한 뒤 기업 인수·합병(M&A) 전문 변호사로 활동했다. 아버지와 형 모두 의사였지만 다르게 살고 싶었던 그는 실리콘밸리에 있던 벤처기업 투자 전문 로펌 WSGR를 거쳐 1993년 5명의 공동투자자와 함께 스타트업에 집중하는 로펌 `벤처 로 그룹(Venture Law Group)`에서 2000년까지 약 1000개사에 투자했다. 매년 70개 이상 기업에 투자하면서 벤처 로 그룹은 야후, 페이팔 등 대표 IT 기업에도 투자를 단행했다.
이후 남 대표는 벤처로 그룹을 나와 벤처캐피털 `스톰벤처스`를 설립한 이래 매년 10개 이상의 벤처기업에 투자했고 누적 1000곳이 넘는 회사가 스톰벤처스 손길을 거치게 됐다. 투자 규모는 실리콘밸리 벤처캐피털 가운데 중간 규모지만 성공률은 상위권에 손꼽힌다. 스톰벤처스의 대표적인 투자 성공 사례는 마케팅 솔루션 개발사 `마켓오`, 와이파이 회사 `에어스페이스`. 2007년 이후 국내 게임회사 컴투스의 코스닥 상장 후에도 투자를 계속해 2013년 약 1100% 수익률을 기록하며 투자금을 회수했다.

[안갑성 기자 / 사진 = 이승환 기자]
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