126년 역사를 가진 미국 제조업의 상징 GE의 지난달 주가가 2010년 이후 최저치를 기록했다. 과거 초우량 기업으로 경영학 교과서에 모범사례로 소개되던 GE가 이제는 위기에 몰린 기업으로 보도되고 있다. 신임 최고경영자(CEO) 존 플래너리가 인력 감축, 근간 사업 매각, 이사회 개편 등 대대적인 구조조정을 벌이고 있지만, GE가 성공적으로 턴어라운드할 수 있을지는 지켜봐야 한다. 턴어라운드란 넓은 의미의 기업회생을 가리키는 용어로, 적자에 허덕이던 부실기업이 변화를 통해 흑자로 전환하는 것을 말한다. 기업의 위기는 GE만의 문제는 아니다. 작년 11월에 발간된 보스턴컨설팅그룹(BCG) 보고서에 따르면 미국 기업의 3분의 1은 최근 2년간 심각한 재무적 문제를 경험했다고 한다. 이처럼 기업이 위기를 겪을 때 어떻게 대처해야 할까? 성공적인 턴어라운드를 위해서는 다음의 몇 가지 요소가 필요하다.
첫째, 실적부진의 원인을 정확히 분석해야 한다. 실적부진은 전반적 경기 혹은 산업 수준의 침체 등 외부 요인에서 비롯되거나, 기업의 잘못된 전략 등 내부 요인에서 비롯되기도 한다. 정확한 진단이 있어야 올바른 처방을 할 수 있다. 가령, 과도한 신규 사업 진출이 원인이라면 사업 포트폴리오 조정이 필요하지만, 경기 침체가 원인이라면 비용 효율화가 우선과제가 돼야 한다.
둘째, 재무적으로 손실을 최소화하는 전략(decline-stemming strategies)을 실행해야 한다. 인력감축 등 비용을 줄이고, 재무구조를 정상화하는 한편, 필요시 사업 포트폴리오도 과감히 조정해야 한다. 보스턴컨설팅그룹은 HSBC를 성공적으로 조직을 슬림화한 사례로 꼽았다. HSBC는 2000년부터 10여 년간 다양한 인수·합병과 해외 진출을 통해 규모를 확장해왔다. 하지만 이러한 외형적 성장은 규모의 경제를 이루기 어려운 조직 구조와 복잡한 사업 환경을 가져왔다. 2011년 최고경영자(CEO)로 취임한 스튜어트 걸리버는 2017년까지 종업원을 20% 이상 줄였고, 성과가 낮은 국가의 사업부를 정리했다. 2011년 기준 HSBC는 88개 국가에 진출해 있었지만 2017년에는 그 숫자가 67개로 줄었다. HSBC는 이러한 턴어라운드 노력의 결과로 주주배당을 42%나 증가시킬 수 있었다.
셋째, 전략적 방향 전환을 통한 회복 전략(recovery strategies)이 필요하다. 재무적 접근 방식은 턴어라운드를 위한 필수조건이나, 충분조건은 되지 못한다. 손실을 줄이는 것만으로는 근본적인 실적 부진의 원인을 해결하지 못하기 때문이다. 스타 기업의 대명사인 스타벅스도 2000년대 말 과도한 신규 점포 출점 등 양적 성장에 집중한 결과 위기에 봉착했던 적이 있다. 위기 상황에서 하워드 슐츠는 CEO로 복귀해 "본질 회귀", 즉 프리미엄 커피를 제공한다는 전면적인 전략 수정안을 내놓았다. 이에 따라 600만달러의 영업손실에도 불구하고, 미국 전역의 매장에서 동시에 몇 시간 동안 영업을 중단하고 커피 제조 교육을 시행했다. 판매량보다 질적 향상이 중요했기 때문에 매장별 월별 판매보고도 중단했으며, 바리스타들에게 한 번에 한 잔씩만 만들 것을 주문했다. 또한 신성장동력으로 고급형 인스턴트 커피 비아(Via)를 출시했다. 당시에는 1달러나 되는 인스턴트 커피에 대한 회의적인 시각이 많았지만, 작년 스타벅스 매출의 12.9%는 비아와 같은 포장 제품에서 발생했다. 턴어라운드 전략 이후 스타벅스의 주가는 지속적으로 상승했고, 작년에는 포천지가 선정하는 가장 존경받는 기업 순위 3위에 올랐다.
넷째, 명확한 커뮤니케이션이 필요하다. 모든 조직원이 턴어라운드 전략 방향과 구체적 실행 방안에 공감하고 동참할 수 있어야 한다. 또한 턴어라운드 이후에 도달하게 될 결과를 구체화해서 공유해야 한다. 상황에 대한 공통 인식이 이뤄져야 조직원들이 희생을 감수하고 위기 극복에 동참할 수 있게 된다. 하버드비즈니스스쿨의 보리스 그로이스버그 교수는 하버드비즈니스리뷰 기고에서 제록스, 닛산, 스칸디나비아항공 등 여러 사례를 예로 들며 새로운 전략의 수립, 운영성과 관리만큼이나 효과적인 커뮤니케이션이 턴어라운드 과정에서 중요함을 강조했다. 궁극적으로 기업의 변혁은 모든 조직원을 함께 움직이게 하는 프로세스이기 때문이다.
마지막으로 강조돼야 할 점은 이상에서 언급된 조건들은 개념적으로는 구분되지만, 실제 턴어라운드 과정에서는 모든 요소들이 유기적으로 함께 이뤄져야 한다는 것이다.
턴어라운드는 최대한 빠른 시간 내에 효과적인 변화를 이루어 내는 것이 핵심이기 때문이다. 재무 성과가 좋지 않아 턴어라운드를 해야만 하는 상황만큼 기업에 혹독한 시련은 없다. 어려운 과정이지만, 성공적으로 턴어라운드를 해낼 수 있다면 이는 기업이 한 단계 도약하는 계기, 더 나은 성장을 위한 발판이 될 것이다.
[오원용 미국 네바다주립대 경영대학 교수]
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