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[Hello Guru] 혁신하는 사람들은 4가지 유형…그들의 개성을 발산하게 하라
기사입력 2017.12.29 04:06:04
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`혁신의 코드` 공동저자 제프 디그라프 美 미시간대 로스경영대학원 교수

조직생활에서 중요하게 생각되는 요소 중 하나는 동료들과의 협업이다. 그리고 협업은 생각이 불일치하는 사람들보다는 생각이 맞는 사람들끼리 있을 때 상대적으로 더 잘 이뤄질 것이다. 나아가 이렇게 협업이 잘되면 혁신을 일으켜 세상에 큰 변화를 불러올 수도 있다.

그런데 생각이 맞는 사람들끼리 뭉쳤을 때가 아니라, 오히려 의견이 충돌되는 사람들끼리 모였을 때 혁신이 탄생한다고 주장하는 사람들이 있다. 바로 미시간대 로스경영대학원 제프 디그라프 교수와 혁신 컨설팅업체 이노바트리엄의 최고경영자(CEO) 스테이니 디그라프다.

이들은 공동저서 `혁신의 코드(The Innovation Code : The Creative Power of Constructive Conflict)`에서 `혁신 DNA`를 파헤치며 비슷한 생각을 하는 사람들이 아닌, 생각이 상충하는 사람들이 만났을 때 혁신이 이뤄진다고 주장했다. 매일경제 비즈타임스는 디그라프 교수와 인터뷰하며 이에 대해 더 자세한 이야기를 나눴다. 디그라프 교수는 "조직에서 혁신이 이뤄지려면 직원들 사이에 건설적인 충돌(constructive conflict)이 있어야 한다"고 주장하며 "직원들이 서로의 생각을 맞춰나가야 한다고 (회사에서) 강조하면 조직의 혁신 능력이 억눌린다"고 강력하게 말했다. 다음은 디그라프 교수와의 주요 일문일답 내용.

―공동저서에서 혁신은 서로 다른 생각을 갖고 있는 사람들이 협업할 때 이뤄진다고 주장했다. 왜 그런가.

▷간단하게 말하자면 혁신은 `쓸모 있는 참신함(useful novelty)다. 얼마나 참신한지에 따라 혁신의 가치가 달라진다. 획일성은 이러한 참신함을 위해 필요한 다른 생각들이 (나오는 것을) 막기 때문에 혁신의 반대 개념이 된다.

혁신적인 신제품과 서비스를 만들기 위해 회사들은 다양한 의견을 모은다. 우리는 이런 의견을 `월드뷰(worldviews)`라고 부른다. 서로 다른 관점이 만나 충돌해 생기는 긍정적인 긴장감이 결국 (각기 다른 생각들이 모여 만들어진) `하이브리드 해결책`과 (무언가를 할 수 있는) 새로운 방법을 창출해낸다. 직원들이 서로의 생각을 맞춰나가야 한다고 너무 강조하면 조직의 혁신 능력이 억눌린다.

―이런 건설적인 충돌을 이루는 `혁신가`에는 네 가지 유형이 있다고 말했다(▷표 참조). 바로 아티스트, 엔지니어, 운동선수, 현인이다. 이에 대해 간단하게 설명해달라.

▷네 가지 유형의 혁신가는 단순히 사람들의 성격을 나눠 만들어진 것이 아니다. 주어진 상황에 맞게 어떠한 유형의 혁신가가 필요한지 알 수 있는 방법도 된다. 예로 아티스트는 자유로움을 원하고 위험성이 높은 상황에서 빛을 발한다. 이 때문에 이런 유형의 혁신가들은 스타트업에서 많이 찾을 수 있다.

사려 깊은 유형의 사람들은 HR 업무에서 더 많이 발견된다. 이들의 특징은 공동체의 가치를 중시하는 것이기 때문이다. 반면 운동선수들은 경쟁이 큰 금융 서비스 기업에 많이 있다(저자들은 책에서 엔지니어들은 퀄리티를 중시하며 규율을 따르며 갖춰진 시스템의 가치를 이해하는 사람들이라고 설명했다).

―이 네 가지 유형이 모여 어떻게 혁신을 이룰 수 있나.

▷팀 프로젝트를 한다고 상상해보자. 아티스트 유형의 사람들은 비전을 이루려는 의지가 강하기 때문에 혁신 관련 프로젝트 초기에 두각을 나타낸다. 중간 과정에서는 운동선수와 현인들이 활약한다. 이들은 명확하고, 달성 가능한 목표를 세우고 이를 이루는 데 힘을 쏟는다. 마지막으로 엔지니어들은 혁신을 (아이디어를) 실제로 (비즈니스에) 적용하는 데 필요한 정교한 작업을 하는 데 뛰어나다.

―네 가지 유형의 혁신가들이 모여 함께 혁신을 이룬 기업이 있다면.

▷로이터통신의 이야기를 예로 들겠다. 2000년대 초 로이터 사업은 부진한 모습을 보였다. 이때 당시 최고경영자(CEO)였던 `아티스트` 유형의 톰 글로서는 네 가지 유형의 혁신가 모두 경영진에 포함되도록 재구성했다. 이렇게 `재탄생`된 경영진은 리더로서 가능성이 높아 보이는 사람들 100여 명을 선정해 그들을 훈련시키고 혁신 관련 프로젝트를 진행하게 만들었다. 그 결과, 해당 리더들은 로이터 내외부에서 다양한 혁신 생태계를 조성했고 기술 분야 스타트업, 대학교 등과 관계를 맺게 됐다. 이후 로이터는 새로운 서비스로 다시 일어설 수 있었고 캐나다 미디어그룹 톰슨이 2007년에 로이터를 사들이며 두 회사는 합병했으며 글로서는 합병된 회사의 CEO로 임명됐다.

―직원은 자신이 어떤 타입의 혁신가일지 모를 수도 있다. 관리자들은 직원 스스로가 어떠한 유형인지 깨닫는 데 어떻게 도울 수 있을까.

▷간단하다. 직원이 스트레스를 받는 상황에서 어떻게 행동하는지 보면 알 수 있다. 스트레스를 받을 때 몇 가지 목표에 집중하는가. 그렇다면 그 직원은 운동선수 유형일 것이다. 아니면 친구에게 연락해 도움을 요청하는가. 그렇다면 해당 사람은 현인일 가능성이 높다. 데이터를 분석하고 해당 문제를 해결하는 데 논리적인 계획을 세우는 직원은 엔지니어로 봐도 된다. 마지막으로 아티스트형 직원은 창의적인 전략을 세우려는 경향이 있다.

―생각이 맞지 않는 사람들과 있으면 불편해져서 오히려 창의적인 아이디어가 떠오르지 않을 수도 있을 것 같다.

▷혁신적인 조직은 원래 불편하다. 회사는 (일부러) 긍정적인 긴장감을 조성하려 한다.
예로, 픽사는 영화 제작 과정에서 창의적인 새로운 아이디어를 내기 위해 (스토리 개발) 팀에 새로운 사람들을 추가로 넣었다 뺐다 한다. 중요한 것은 아이디어가 `태클`을 받아야지, 직원들 자체가 도전을 받는 환경이 만들어져서는 안 된다는 점이다. 혁신적인 회사에는 직원들이 서로에 대한 존중하는 마음을 갖는 것이 매우 중요하다.

[윤선영 연구원]
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