세일즈포스(Salesforce)는 미국 샌프란시스코에 본사를 둔 클라우드 기반 소프트웨어 서비스 회사로 1999년에 설립되어 2022년 종업원 7만여 명에 매출액 265억달러의 회사로 성장했다. 엄청난 재무적 성과를 이룬 성공 사례이지만 정작 이 회사가 쓴 신화는 매출과 이익이 아니었다.
창업자 마크 베니오프(Marc Benioff)는 처음부터 목적지향적 기업(purpose-driven enterprise)을 꿈꿨다. 재무적 이익 그 자체가 아닌 사회적 가치 창출을 목적으로 하면서 그를 통한 경제적 성장이 가능하다고 믿었다. 목적지향적 기업은 자신의 제품 및 비즈니스 모델을 통한 사회적 목적 달성을 위해 전략적으로 접근하는데 베니오프는 이익과 자선의 전략적 시너지를 믿었다. 이 두 가지가 상충관계가 아니라고 믿고 통합자선모형(integrated philanthropy model)이라 불리는 1-1-1 모형을 만들었다. 즉, 기업의 자본, 제품 그리고 종업원 근무시간의 각 1%를 사회에 기부하는 프로그램이었다.
대부분의 선진국 선도기업에 있어서 CSR(사회책임경영)는 1990년대 이후 사회적 가치를 창출하면서 동시에 기업의 경제적 가치에 기여하는 전략적 접근으로 발전해 왔다. 세일즈포스는 기업의 이익과 종업원의 시간 및 노력을 단순히 나눔의 수단으로 생각하지 않았으며 종업원 자원봉사 프로그램의 전략적 가치를 소중하게 생각했다. 하버드 비즈니스 리뷰 2021년 1·2월 논문에 의하면 2019년 글로벌 대기업 연합인 `Chief Executives for Corporate Purpose` 회원 중 66%가 유급자원봉사(PTO·paid-time-off) 프로그램을 운영했는데, 그 비율은 2016년 56%에 비해 크게 증가한 것이다. 최근에는 팬데믹, 경제위기 등의 영향으로 사회 전반에 걸쳐 자원봉사가 주춤하고 있으나 기업에서는 오히려 증가하고 있다. 기업의 영향력이 커짐에 따라 이해관계자들이 기업의 적극적인 사회적 역할을 점점 더 요구하기 때문이다. 다양한 조사 자료에 의하면 선진국 이해관계자들의 70% 이상이 기업의 적극적인 CSR 활동과 사회적 관여(engagement)를 요구하며 그것이 소비자들의 구매에 영향을 미친다. 시간이 지날수록, 그리고 MZ세대와 같은 젊은 층에서 그 비율이 더 높다.
사회적 영향을 만들어 내려는 기업의 노력은 진정성뿐 아니라 그 영향력의 크기도 중요하다. 세일즈포스는 이를 위해 2014년 `플레지 1%(Pledge 1%)`라는 비영리 단체를 만들어 초기 단계의 창업 기업이 통합자선프로그램에 동참하기를 권유하는 활동을 시작했다. 기업들이 창업 초기부터 사회적 영향력(social impact)을 기업의 핵심 DNA로 삼게 만들고자 하는 것이다. 이 프로그램은 놀라운 성과를 거둬 2021년까지 100개국 이상에서 1만개 이상의 기업이 서명했으며 종업원 자원봉사, 제품 기부 및 자금지원 등으로 10억달러 이상을 다양한 방법으로 사회에 제공했다.
예를 들면, 호주의 소프트웨어 회사 아틀라시안(Atlassian)은 교육 중심 자선활동인 룸투리드(Room to Read) 프로그램에 600만달러를 기부했다. 페이저듀티라는 디지털 운영 및 관리서비스 회사는 PagerDuty.org 펀드를 만들고 필수 의료서비스가 미치지 않는 지역에 의료서비스를 제공하는 조직을 지원하는 활동을 시작했다. 이 회사는 성공적인 유니콘 기업으로 성장했으며, 2019년 뉴욕증권거래소에 상장됐다. 독특하게도 이 회사는 최고임팩트경영자(CIO·chief impact officer)라는 직책을 만들고 여성을 임명했다. CEO를 포함한 40%의 임원이 여성이며 직원의 40%가 비백인일 정도로 다양성을 존중하는 회사이다. 무엇보다도 이들은 전략적 CSR의 힘을 잘 알고 활용할 줄 안다.
CSR와 관련된 최근의 기업 동향은 환경과 사회적 가치를 추구하는 활동을 사회적 책임으로 받아들이고 기업을 책임 있는 방식으로 운영해야 하지만 동시에 기업의 위험관리와 시장기회 포착이라는 새로운 비즈니즈 모델의 기회로 본다는 것이다. 즉, 이제 전략적 CSR의 시대로 진화하고 있는 것이다. 전략적 CSR는 첫째, 기업의 본원적 활동, 즉 가치사슬(value chain)과 관련 있는 활동에 집중한다. 예를 들면, 종업원 봉사 프로그램도 사회에 대한 나눔의 개념보다 종업원 동기 부여와 창의성 개발 등의 역량 강화에 초점을 둔다. 둘째, 자신의 핵심 역량과 관련 있는 활동에 집중한다. 존슨앤드존슨의 `Talent for Good` 프로그램은 자신의 기능과 전문적 역량을 활용한 기능기반 자원봉사(skills-based volunteering)를 강조한다. 셋째, 전략적 CSR는 장기적 가치 최적화를 추구한다. 단기의 재무적 이익보다는 경제와 사회적 가치의 접점을 찾아 장기적으로 추진함으로써 기업가치를 제고한다. 넷째, 전략적 CSR는 이해관계자 관점에서 경쟁력을 찾는다. 주주 우선주의가 아닌 다양한 이해관계자의 가치를 고려하고 니즈를 충족시킴으로써 기업 가치도 최적화하는 방정식의 해를 찾으려 노력한다.
ESG는 기업들의 지속가능성을 제고하기 위한 전략적 CSR의 성과를 투자자들의 관점에서 평가하는 노력이다. ESG 그 자체가 지속가능성을 제고하는 전략적 틀이라고 생각하면 본질을 놓칠 수 있다. ESG 성적 채점은 평가회사와 투자자들의 몫이고 기업경영자는 전략적으로 사회책임경영과 지속가능경영에 성공사례를 만들어 내야 한다.
[김종대 인하대학교 녹색금융대학원 주임교수·지속가능경영연구소 ESG 센터장]
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