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[View & Outlook] 과거의 잘못을 `피드백` 하지말고 미래에 잘할일 `피드포워드` 하라
`피드포워드`저자 조 허시 세마카 파트너스 대표

바꿀 수 없는 성과 문제삼
피드백 방식은 `비생산적`

소통 잘하는 겸손한 리더는
직원이 통찰할 기회 주고
결코 변화를 강요하지 않아
기사입력 2019.07.25 04:03:02
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"○○씨, 잠시 이야기 할 시간 되나요?"

직장에서 상사가 후배 직원에게 종종 하는 말이다. 특별한 경우가 아닌 이상, 대개 상사는 후배에게 어떤 일에 대한 의견이나 조언, 즉 피드백을 주기 위해 후배의 시간을 `요청`한다. 피드백은 직원관리의 중요한 요소 중 하나로, 상사가 직원에게 주는 피드백은 해당 직원의 미래 성과에 큰 영향을 미칠 수 있다고 여겨진다. 상사가 직원으로부터 받는 피드백 역시 마찬가지다.

그런데 최근 국내에 출간된 책 한 권이 지금 기업에서 활용하고 있는 "피드백이 잘못됐다" 주장하는 내용을 담고 있어 주목받고 있다. 그 주인공은 `피드포워드: 사람의 마음을 움직이는 미래형 피드백의 6가지 비밀`(원제:The Feedback Fix: Dump the Past, Embrace the Future, and Lead the Way to Change)이다. 이 책은 미국의 커뮤니케이션 전략 컨설팅 회사 세마카 파트너스의 대표인 조 허시가 집필했다.

허시 대표가 지적한 피드백의 문제점은 바로 "바꿀 수 없는 과거의 성과에 집중한다"는 점이다. 조직에서 직원들에 대한 피드백을 할 때 대개 일정한 기간 성과를 놓고 평가하는데, 해당 성과는 사실 되돌릴 수 없는 과거의 결과물이다. 피드백 대신 허시 대표는 개인의 미래 성과를 개선하도록 돕는 소통전략을 제안했다. 바로 `피드포워드(feedforward)`다. 매일경제 비즈타임스는 허시 대표와의 인터뷰를 통해 `피드포워드`에 대해 더 자세히 알아봤다. 이하는 허시 대표와의 일문일답.

―피드포워드란 개념이 아직 생소한데.

▷피드포워드는 미국의 저명한 기업 임원 코치인 마셜 골드스미스가 처음 만든 콘셉트다. 골드스미스는 사람들이 직장에서 갖고 있는 문제에 대해 빠르게 누군가의 피드백을 구하고, 이에 대해 함께 이야기를 나누는 방법으로 피드포워드를 제안했다. 피드포워드의 요지는 간단하다. 개인이 갖고 있는 문제를 다른 사람들과 이야기하고, 타인의 조언을 구하며, 조언을 준 것에 대한 감사를 표하고, 자신이 갈 길을 가는 것(move on)이다(골드스미스는 피드백을 주는 사람과 받는 사람 모두 피드백을 나누는 경험을 부담스러워한다는 점을 발견했다. 또 자신감이 넘치는 비즈니스 리더들이 타인으로부터 피드백, 특히 자신의 실패에 관한 피드백을 듣는 것을 매우 힘들어한다는 점을 봐왔다. 이를 지켜본 결과, 그는 과거 성과를 바탕으로 하는 전통적 피드백을 대체하는 전략을 세웠다. 바로 미래에 어떤 일을 더 잘할 수 있는지에 대한 다른 사람의 의견을 구하는 `피드포워드`다).

―전통적인 피드백은 개인의 과거 성과를 기준으로 진행됐다. 피드포워드는 무엇을 기준으로 진행되는가.

▷그 어느 누구도 과거를 바꿀 수는 없다. 그렇기에 이미 제어할 수 없는 문제를 놓고 피드백을 주고받는 것은 비생산적이다. 피드포워드는 미래지향적이다. 즉, 피드포워드의 기준점은 개인의 현재 모습이 아닌 개인이 변화하는 모습(who people are still becoming)이다(저서에서 허시 대표는 피드포워드 방식을 도입한 기업의 예로 영국 회계법인 딜로이트를 소개했다. 2013년 전통적 상하평가 제도에서 평가 시스템을 재구성한 딜로이트는 직원들이 본인의 장점을 파악하고 자신이 어떤 직원이 되고 싶은지(혹은 어떤 일을 이루고 싶은지)를 생각하도록 한다. 이를 바탕으로 직원들은 매주 상사와의 `면담` 시간을 갖고 추후 업무에 대한 이야기를 나누며 개인을 발전시킬 수 있는 방법에 대한 이야기를 나눈다).

―피드포워드가 진행되는 세부 절차는.

▷일명 `WRAP` 과정으로 피드포워드가 진행된다. WRAP는 (피드백의 주제가 되는) 특정한 일을 설명하는 무엇과 어디서(What and Where)로 시작해 무엇을 바탕으로 해당 일에 대한 본인의 생각이 이뤄졌는지(Reason)에 대해 상대방에게 설명하고, 그 일이 자신에게 어떤 감정을 일으켰는지(Affect)에 대해 말하며, 마지막으로 조언을 나누는(Prompt) 과정이다. 관리자들은 WRAP 방식을 사용하는 것을 매우 좋아한다. (상대방에게) 말하기 힘든 일에 타인의 자존심을 건드리지 않고 이야기를 나눌 수 있기 때문이다.

―조직 내 리더는 피드포워드 방식의 조언을 줄 때 직원들과 어떻게 하면 소통을 잘할 수 있을까.

▷최근 들어서 겸손한 리더에 대한 연구 결과가 많이 나왔다. 다른 사람들로부터 최대한 배우려고 노력하는 겸손한 리더가 효율적인 리더라는 사실이 밝혀졌다. 겸손한 리더는 피드포워드를 직원들의 성과에 영향을 미치는 근무 환경에 대해 이야기를 듣고, (더 좋은) 환경을 만들기 위해 리더 본인이 어떻게 도울 수 있는지를 알 수 있는 기회로 여긴다. 겸손한 리더 특성 중 하나는 다른 사람의 말을 잘 듣는다는 점이다. 나는 가장 뛰어난 소통가들은 최대한 말을 아끼는 사람이라고 생각한다. 이렇게 뛰어난 소통 능력을 갖춘 겸손한 리더들은 피드백을 받는 사람들에게 `답변`을 주지 않는다. 대신 개인이 스스로의 성과를 알게 하는 질문을 한다.

―피드백의 효과는 해당 조언을 듣는 사람이 이를 받아들이고 실천한 후에 나타난다. 만약 피드포워드 방식의 조언을 개인이 받아들이지 않는다면, 해당 조언을 주는 사람은 무엇을 할 수 있을까.

▷피드포워드는 상대방이 무언가에 대한 통찰을 할 수 있도록 만드는 것이지, 변화를 강요하는 방법이 아니다.
사람들이 자신에게 주어진 피드백을 무시하는 대부분 이유는 피드백을 받아들이길 강요했다는 느낌이 들어서다. 아울러 피드백은 개인이 스스로 무언가를 개선할 수 없다는 가정하에 주어진다. 이와 달리 피드포워드는 개인 스스로가 변화의 주체가 될 수 있도록 한다.

[윤선영 연구원 sunjen1530@mk.co.kr]
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